چگونه مدیریت مشارکتی را به برترین نحو ممکن اعمال کنیم؟ - دوست داشتنی ها

در ادامه با خبرنگاران همراه باشید.

1. نظام پیشنهادها : تشویق به ارائه پیشنهاد از سوی کارکنان به طور گروهی و ارزیابی آنها برای بهبود شرایط و زمینه های گوناگون محیط کاری، با ارائه بازخورهای مادی و معنوی برای کارکنان همراه است (مشبکی، 1377) برای سازمانهایی با ساختار مکانیکی مناسب بوده و سطح مشارکت کارکنان در پایینترین حد است.
2. مدیریت مشورتی: مدیریت راجع به مسائل مربوط به کار و زندگی کاری کارکنان مشورت می نماید و در رد یا پذیرش دیدگاههای کارکنان آزاد است (مشبکی، 1377)، مناسب سازمانهایی با ساختار ارگانیکی بوده و مشارکت کارکنان در سطح پایینی است.
3. تصمیم گیری دو جانبه : تصمیم گیری دو جانبه شیوه دیگری از درگیری افراد در فرایند تصمیم گیری است. چنین روشی عملا به مذاکره و چانه زنی و حتی مصالحه به صورت توافق چند جانبه منجر می گردد که آثار موافقت دسته جمعی را دارد. این تصمیم گیری ممکن است با رأی اکثریت صورت گیرد. این مرحله از مشارکت با نظر مدیریت در معین چارچوبی برای تصمیم گیری خود به راحل فرعی تقسیم می گردد. بعلاوه تعداد نمایندگان گروهها در تصمیم گیری مشترک صورتهای مختلفی از دموکراسی را به نمایش می گذارد. در حالت تساوی نمایندگان طرفین اصطلاحاً تصمیم گیری دو جانبه گویند (رهنورد، 1380) و درجات بالایی از مفهوم مشارکت را با ساختار مکانیکی به نمایش می گذارد.
4. تیمهاری کاری : تیمهای کاری شکل تکامل یافته تری از مدیریت مشارکتی است که با بالاترین سطح درجه مشارکت در سازمانهایی با ساختار ارگانیکی، به صورت زیر تجلی می یابد (Ingram, 1997; Robens, 1998)
   • تیمهای حل نماینده مسأله : این نوع از تیمها برای حل مساله به وجود می آیند، درباره فرایند کار ابراز نظر می نمایند و باعث می شوند که روش انجام امور بهبود یابد، ولی به ندرت امکان دارد که به این تیمها اختیارات زیادی واگذار گردد. نمونه ای از این تیمها که در دهه 60 معروفیت زیادی یافت دوایر کنترل کیفیت است.
   • تیمهای متخصص: افراد این تیم متعلق به یک سطح و سلسله مراتب اختیارات سازمانی اند که با تخصصهای گوناگون برای انجام کار جمع می شوند. به عبارت دیگر، تیمهای متخصص یا کمیته ها وسیله ای موثراند که افراد متخصص یک سازمان (حتی متعلق به چند سازمان) گرد هم می آیند تا اطلاعات رد و بدل و آرای جدیدی ارائه و مسائل را حل نمایند و طرحها یا پروژه های پیچیده را هماهنگ سازند.
   • تیمهای خودگردان : تیمهای خودگردان نه تنها برای مسائل راهکار پیدا می نمایند بلکه جنبه اجرایی مسئولیت کامل نتیجه را بر عهده دارند، عده ای تیمهای کاری را مترادف با تیمهای خودگردان می دانند (Clancy & Blanch, 1992) این تیمها نمایشگر حالت خود کنترلی هستند.
   • تیمهای خودرهبر: به نظر منز (Manz, 1992) میزان نفوذ تیمهای خودگردان در معرض محدودیتهای زیادی است که از نیروهای بازدارنده سازمانی و اقدامهای مدیریتی سرچشمه می گیرد. برای استفاده بیشتر از منابع انسانی باید به تیمهای خود رهبر گذر کرد. منز پیشنهاد می نماید ه به کارکنان این اختیار داده گردد که علاوه بر چگونگی انجام کار به چرایی انجام کار نیز بیندیشند (Kanz, 2001; Levi, 2001) بنابراین، باید شاخصهایی را برای ارزیابی اثربخشی تیمها معین و فعایتهای اعضا را حول آنها متمرکز کرد.